同志們：
??????? 神華集團是一個以煤為基礎、煤電路港航油（化）一體化運營的特大型國有企業，2011年生產原煤4億噸。神華集團共有52處生產礦井、12處在建礦井，其中有9處高突礦井，20處水文條件極為復雜的礦井?！笆晃濉逼陂g，神華集團煤礦百萬噸死亡率為0.028，2011年為0.018，達到世界先進水平。52處生產礦井中，有12處礦井實現了開建以來“零死亡”，6處礦井安全生產達10年以上，25處礦井安全周期超過1000天，全部建成安全質量標準化礦井。
??????? 神華集團之所以取得上述成效，是因為他們能夠抓住制約和影響煤礦安全生產的突出矛盾，遵循煤礦安全生產的一般規律，探索出了一條具有神華特色的煤礦科學發展、安全發展之路。其安全管理的主要經驗可以集中概括為“樹立一個事故可防可控理念、構建一套安全風險預控管理體系、探索一條安全高效現代化礦井建設新途徑、打造一支素質過硬的員工隊伍、培育一種具有神華特色的安全文化”。
??????? 下邊我從班組建設入手，重點學習神華三個方面的經驗，即樹立一個事故可防可控理念、構建一套安全風險預控管理體系、打造一支素質過硬的員工隊伍。
??????? 一、樹立一個事故可防可控理念，為實現安全發展奠定了堅實的思想基礎
??????? 煤礦安全生產的好壞，首先取決于廣大煤礦員工，特別是各級“一把手”對安全生產的認識。神華集團提出并踐行“煤礦能夠做到不死人”的理念，徹底改變了“煤礦生產難免不死人”的傳統認識，把對煤礦安全生產的認識提升到了一個新高度。煤礦雖然是高危行業，但安全生產的決定因素是人。充分發揮人的主觀能動性，積極引進和運用先進的科學技術，實施嚴格管理，事故就可以避免。
??????? --在煤礦安全發展的目標上，堅持“從零開始，向零奮進”。煤礦安全生產只有起點、沒有終點，必須警鐘長鳴、常抓不懈。為了實現“零死亡”的奮斗目標，神華集團嚴格執行各生產環節的“零目標”控制，努力做到系統運行零隱患、設備狀態零缺陷、工程質量零次品、生產組織零“三違”、操作過程零失誤、隱患排查零盲區、隱患治理零擱置、責任落實零距離。
??????? --在煤礦的安全定位上，力爭把煤礦建設成為安全的產業。談起煤礦，人們往往會聯想到事故。因為煤礦生產，時刻面臨水、火、瓦斯、煤塵、頂板等災害威脅，因事故多發，歷來被認為是高危行業。神華集團果斷提出要“把高危的煤炭行業建設成為安全的產業”，徹底顛覆了煤礦安全傳統的思維定勢，并采取了一系列重要措施，主動趕超世界先進水平。經過神華集團上下的共同努力，煤礦百萬噸死亡率、千人重傷率等一些主要指標都居世界先進國家煤炭企業的前列。
??????? --在煤礦瓦斯治理上，堅持“瓦斯超限就是事故”。瓦斯歷來被認為是煤礦“一號殺手”。神華集團堅持認為，只要做到科學管理，將各類隱患當作事故進行處理，就能夠將瓦斯控制在安全范圍內，從根本上控制和消除隱患，防止瓦斯事故的發生。這一理念進一步強化了科學管理的重要性和有效性，集中體現了關口前移、超前防范的安全管理思想。
??????? 神華集團的煤礦安全理念，在廣大員工中煥發出強大的生命力，并在實踐中不斷升華?！爸挥懈形虿坏降碾[患，沒有避免不了的事故”；“收入﹦安全+質量+任務”、“安全﹦細節+流程+執行力”；“安全是干部的政治生命，安全是員工的最高利益”等一系列全新的理念。這些理念改變了干部員工對煤礦災害不可控制的認識，成為推動煤礦安全發展的強大力量。
??????? 二、構建一套風險預控管理體系，為實現安全發展提供了有效的管理手段
??????? 風險預控管理體系由五部分構成：一是風險辨識與管理。主要規定了煤礦危險源辨識、風險評估流程和職責、風險控制措施的制定和落實以及危險源監測、預警和消警等要求，其作用是將風險預控的思想和理念全面貫徹到體系運行的全過程。二是不安全行為控制。主要規定了煤礦各崗位不安全行為的梳理、機理分析和管控糾正的要求，其作用是保障每個崗位能嚴格執行正確的安全程序和標準，防止人的失誤而導致事故和傷害。三是生產系統控制。主要規定了煤礦采、掘、機、運、通等生產活動，特別是防突防瓦斯、防滅火、防治水等系統的管控要求，其作用是將煤礦安全生產的法律法規以及安全質量標準化的標準全面貫徹到生產各環節，實現動態達標。四是綜合要素管理。主要規定了生產系統以外的其他煤礦生產輔助系統安全管理的要求，其作用是實現煤礦安全管理全過程、全方位和全員參與。五是預控保障機制。主要規定了體系運行組織機構及其安全責任制、體系方針和目標、體系文件化以及體系評價等要求，其作用是保障體系能推動起來和運行下去。
??????? 三、打造一支素質過硬的員工隊伍，為實現安全發展構筑了堅強的人才保障
??????? 在安全生產工作中，人的因素始終是決定性的因素。提高人的素質，不僅可以實現自保，更能實現互保。
??????? （一）著力構建人崗相宜、人盡其才的選人用人機制，充分發掘人力資源的潛能。2000年以后，面對煤炭市場好轉、人才競爭愈加激烈的形勢，神華集團及時調整人才引進策略，變招工為招生，大力引進大中專畢業生。在選人用人方面，堅持大學畢業生到基層鍛煉，從工人做起，從班組長做起，建立了干部選拔任用機制，健全了公開競聘、“三推三考”制度，即根據任職條件，由員工自我推薦、職工聯名推薦、單位推薦，經過書面考試、答辯面試、組織考核來選拔人才，同時根據安全狀況實行“一票否決”。
??????? （二）建設培訓中心和實訓基地，轉變培訓方式，進一步提升培訓質量和效果。神華集團成立了神華管理學院，在教育培訓工作中，大力推進“三個轉變”：一是在培訓內容和項目上，推進由基礎性培訓向專業化培訓轉變，進一步提升培訓的針對性與超前性。二是在培訓的方式和方法上，推進由分散無序的單一培訓向系統化、規范化的體系培訓轉變，建立“教材、課程、課件、實操、師資、考務”六大培訓管理系統，進一步提升培訓效果。三是在教育培訓管理上，推進由單一課堂模式向多元教學模式的轉變，充分利用實操基地進行實踐教學，極大地促進了員工職業技能水平的提高。
??????? （三）加強班組建設和班組長的培養，重點提升班組長的安全技能和綜合素質。一是深化班組建設。推行了“四、五、六”班組管理新模式，即堅持安全、工作、學習、活動四位一體，創建學習、安全、創新、專業、和諧五型班組，構建班組建設組織、制度保障、現場安全風險管控、教育培訓、文化引領、考核評價六大體系。深入推進“手指口述”和“準軍事化”管理。二是加強班組長培養和選拔。始終注重對員工的理論培訓和實踐鍛煉，把優秀員工選拔到班組長的崗位上來。三是打造班前“第一課堂”。把煤礦每天30分鐘的班前會作為對班組安全教育的最前沿陣地，組織員工進行安全教育學習，使班前會真正成為安全生產的第一道工序、安全教育的第一課堂和安全管理的第一道防線。