安全是天，是保障員工及其家庭幸福最有力的支撐，是企業發展最根本的奠基石。幾年來管網分公司堅持“安全第一、預防為主、關注細節、遵循程序，以人為本”的安全管理方針，進一步夯實各項業務管理，堅持創新思路，以預防和減少安全事故為目標，完善責任管理體系，落實安全生產責任制，強化監督檢查，確保安全生產，實現管網管理的規范化、標準化、專業化，打造管網運營管理專業品牌，開創安全生產管理工作的新局面。本文通過總結近年來管網分公司在安全管理的基礎上，積極借鑒先進企業安全管理的理念模式，進一步探討出符合我司安全管理的新辦法、新思路。
第一部分? 分公司安全管理現狀
一、 基礎管理
（一） 制定并完善《健康與安全業務管理模式》
分公司從08年開始著手制定該業務模式，經過大量細致的梳理整合工作，初步建立起了包括安全方針、安全目標、安全檢查與考核制度、安全培訓制度、突發事件與應急預案、職業健康安全體系以及各項作業指導書等內容的《健康與安全業務管理模式》。制度的出臺，是分公司安全管理邁出成功的第一步，也是分公司安全管理工作取得成效的重要前提，為分公司的安全生產保駕護航，更為之后的工作奠定了堅實的基礎。
（二） 勞動防護用品管理
1. 規范勞動防護用品的管理。安委辦修訂了《管網分公司安全防護用品管理規定》，將勞動防護用品分類、定額、定量管理，并制定更換頻次。制作并統一印刷了《勞動防護用品登記卡》，制定了“以舊換新”的補給更換辦法，避免防護用品補充周期中出現盲區；
2. 此外批量制作了道路指示牌、安全指示牌、消火栓排放警示標識牌等。此外，安委辦還特別向集團申購了長管式呼吸器和三腳架，確保員工下井作業安全。
（三） 深入開展安全生產監督檢查工作
采取定期安全檢查與專項檢查相結合的方法，及時發現問題、治理隱患、解決難題。此外，及時對檢查結果進行總結、通報，為提高檢查結果公平、公開、公正性，檢查采取各所安全員參與并進行交叉互檢方式，以此互相取長補短，推動整體管理水平的提高。
二、 創新管理
（一）安全培訓從“心”開始
通過強化安全培訓，提高員工安全意識，培養安全習慣。
1. 培訓內容上。建立了完善安全培訓資料庫，除了固有了國家有關安全生產方面的法律、法規、政策，以及業務操作規程外，還新增典型事故案例、有關職業或生活健康的素材、勞動防護用品（設施）的操作使用方法等內容；
2、在培訓形式上。改變了以往單一、枯燥的培訓方式，制作了安全動漫培訓系列課件，通過豐富、生動、活潑的表達形式，進一步增強了學習的趣味性、積極性，取得較為明顯的學習效果；
3. 在培訓對象上。進一步擴大了安全培訓的范圍，并根據培訓內容細化培訓對象。除分公司內部員工外，還特別增加了分包商的施工人員及相關責任人，全方位保證分公司路面維、搶修作業等日常生產的安全。
（二）“走出去、引進來”積極借鑒威立雅安全管理理念和模式
1. 規范各類報表的上報管理，強化數據管理。進一步規范了《事故和未遂事故上報表》、《安全隱患情況上報表》和《工傷事故報告表》等，強化數據上報分析的重要性，數據上報格式包含內容較為廣泛、具體，為下一步建立安全數據模型打下基礎；
2. 引入安全預警管理機制。通過利用公司MIS系統及時發布安全事故案例，將詳細描述事件發生時間、地點、經過，認真分析查找原因并提出具體整改措施，以此減少和杜絕類似事件的發生。其中2011年共計刊發4期安全預警；
3. 創新安全生產總結會議模式。采用總結分析報告、典型案例分析、集中討論等新形式；對已實施的典型案例及合理化建議等進行評選，會議以員工為主體，充分體現了分公司安全管理“以人為本”、“人人參與”的工作思路，有助于激發全員主動參與企業管理的積極性及創造性，營造尊重知識、尊重人才的企業氛圍。
（三）結合分公司“5S”管理，營造以人為本、關注細節、關注安全的文化氛圍
全面開展“5S”創建工作，通過整理、整頓、清掃、清潔并逐步養成素養的良好習慣，營造整潔、有序、安全的辦公環境后，又將“5S”推廣到各個生產環節，“5S”的推行至今，已經由工作環境的整理、整頓，逐步向員工的規范作業等方面延伸。
（四）成立創新工作小組，鼓勵工具創新。通過創新研制和技術改造作業工具，有效降低勞動強度，提高工作效率和安全作業系數。
第二部分? 存在的不足
安全工作沒有最好，只有更好！盡管分公司的安全工作開展的有聲有色，成績頗豐，但不可否認，安全工作仍然存在不足和缺失。
一、安全預防性管理程度不深入
盡管我們從管理者和被管理者兩方面分別提高安全防范意識，將安全工作重點前移的多項舉措取得了一定成效，但固有觀念并非一朝一夕就能改變，新理念也必須與舊觀念進行一番沖突抗衡才能最終形成并固化。在此過程中，只有管理者和被管理者不斷嘗試、體驗新理念，并在實踐中逐漸領悟新理念，才能將新理念從行動最終上升到意識層面。
二、安全管理的架構不健全
分公司通過學習、借鑒和不斷的摸索，制訂了一套自己的業務管理模式。如：對勞動防護用品的梳理和更換制度、安全培訓制度、安全隱患的發現整改閉環制度、以及各單位安全數據的統計分析制度等。但是由于集團公司安全管理相關流程不清晰、相關指標不明確、責任范圍不清，導致無法清楚地了解這些制度是否與集團公司的目標相符，在實際操作中也不能較好的集團公司實現對接。
此外管網分公司業務點多面廣，業務種類繁多，且處于一個敞開的局面，相比水廠、污水廠封閉環境及業務模式操作流程相對固定要復雜的多。各單位設置的安全員所賦予的工作職責和任務相對繁重，其次由于崗位設置設置時均為兼職，崗位評估相對過低，不能行使有效管理，導致安全管理中權責利的嚴重不對等，也使安全員這一崗位在實際工作中處于極為尷尬的地位，安全管理事倍功半。
三、安全品牌建設投入不足
安全管理，從一個口號開始，到規章制度，再到實際行動，最后上升到安全文化、安全品牌不是一件容易的事。它需要有管理者與時俱進、勇于創新的精神，也要有員工們對企業強大的責任心和歸屬感，更需要上級單位的大力支持和資金投入。其中缺了一樣，品牌建設就無從談起。目前，分公司在建設安全品牌這件事上，思路超前，步伐堅定，但是由于集團公司計劃投入不足，導致很多好的想法不得不延期執行，甚至無限期擱置。
四、安全管理深度和廣度不夠
安全管理應貫徹“橫向到邊、縱向到底”的方向。橫向方面，在2011年剛剛邁出了一大步，將安全管理的范圍從辦公室、倉庫、車間、生產事故等拓寬到了員工宿舍和二次加壓泵房，但是對于清疏、維修、巡查等主營業務，安全管理并未全面滲透，而安全管理與分公司主營業務密不可分，相輔相成。其次關于安全生產方面的數據上報意識不強，數據缺失嚴重，由此導致無法進行分析總結，更無法提煉出對實際生產有指導意義的改進措施。以威立雅為例，每半年召開相關的安全專題會議，內容涉及面廣且分析較為深入，例如：涉及到“損失工時、扣發薪酬”等，因此安全管理還需向縱深發展。
第三部分? 改進的建議
一、安全管理重心前移，持續提高安全的預防性管理
1941年美國的海因里西從統計許多災害開始得出一個重要結論，即在機械事故中，死亡、重傷、輕傷和無傷害事故的比例為1：29：300，國際上把這一法則叫事故法則。由此可見事故的發生一般是由“量變”到“質變”的過程。杜邦公司提出的安全理念中指出：一切事故是都可以預防的。
“預則立，不預則廢”、“善治者，未雨綢繆”。這些古語無不說明一個道理，就是防患于未然。要想深化預防性管理，必須進一步強化管理者和被管理者“我要安全”的理念，如：考慮讓普通員工也參與安全檢查者、讓基層員工也能成為安全培訓的主講人、讓普通員工也參與到安全管理大會獻計獻策等方式，通過角色的互換、職位的轉變，營造共建安全的良好企業氛圍，逐步建立人人關心安全管理、人人參與安全管理、人人保障安全管理的美好局面。
二、轉變安全觀念
安全的管理者，也是安全執法者，更是安全服務者。但在實際工作中，“服務”的觀念卻一再被弱化。分公司應該宣傳“安全服務”的管理理念，建立安全服務機制，逐步轉變管理者和被管理者的觀念，使“高高在上”的管理者、執法者，轉變為切實為員工安全、為企業生產全心付出的服務者，從根源消除被管理者對安全檢查的排斥和抗拒。作為被檢查考核單位也應從擔心承擔責任而隱報、瞞報相關隱患或事故中解脫出來，及時發現、解決問題并及時上報，共同營造“人人都是安全員”的氛圍。
三、 積極營造安全“軟”文化，實現安全“硬”指標
如何構造以人為本的安全“防火墻”，公司應積極營造安全“軟”文化，企業的安全“軟”文化就是安全的DNA，必將滲透到生產經營的各個環節中，如春風化雨，潤物無聲，在潛移默化中培養了員工的安全習慣，并通過自身的復制、優化，進一步增強安全體系。
（一）弘揚責任文化
“安全是什么，安全是一種責任，安全是一種態度”“安全為了誰？安全為了自己，安全為了家人，安全為了企業，安全是我們工作和生活的基礎。”依托有效的活動載體，豐富活動內容和深度，積極引導員工在工作時想一想、看一看，將被動式安全管理轉變成自動式安全預防，積極弘揚“我的安全我負責，企業安全我盡責”的責任文化。
（二） 安全文化的有機融合
安全文化的建設不是孤立的，安全管理必然與實際的生產緊密聯系，要通過“人人都是安全員”的安全理念，引領員工向書本學習、向他人學習、向經驗學習、向教訓學習，在實際中不斷積累豐富，生產與安全相輔相成，要通過生產促安全、通過安全促生產的模式持續性循環，從而實現安全文化的常態化。
（三）培養良好的安全習慣
有這樣一個故事：從前有一個小和尚出家后，開始學剃頭，老和尚先讓他在冬瓜上練習，小和尚每次練習完后，將剃頭刀隨手插在冬瓜上，后來在給老和尚剃頭時，也將剃頭刀隨手插在了老和尚頭上。從有關數據統計顯示，98%的生產安全事故是人為因素，而人為因素中由于錯誤習慣又占有大部分，習慣性違章是安全事故的最大因素。分公司應充分利用推行“5S”管理為契機，推行關注細節，養成符合規范、操作流程的良好習慣。
四、繼續推進安全標準化建設
“手表定律”告訴我們，同一個人或同一個組織不能設置兩個不同的目標，否則將無所適從，因此必須建議統一的安全標準。安全標準化建設是企業可持續發展的客觀需求，它不僅是企業實現安全生產的基礎，也是重要手段。
安全的標準化就是指各項生產業務流程、指標的標準化。后者是前者的基礎，也是實現安全的必要保證。分公司目前已建立了八大業務模式，在模式中也明確了各項業務的作業指導書。但是幾年執行下來，還有能進一步完善、優化的空間，使其向標準化、規范化、程序化的目標進一步靠攏。下一步，我們可以按照“PDCA”循環（全面質量管理所應遵循的科學程序）中計劃、執行、檢查、行動的四個步驟，使各項業務更為標準化、規范化和程序化，進而推進分公司安全標準化建設。
五、拓寬安全管理的范圍和深度
未來，我們要致力于實現安全管理在分公司人員和業務的全覆蓋，并努力使安全管理更為精細化。一方面，要注意數據的積累，強化分公司員工的數據管理意識，提高有效數據收集率，優化數據分析方法；另一方面，要不斷借鑒先進企業的安全管理思路、模式，借鑒其成熟的安全管理措施，發現自身問題，及時改正，避免我們走彎路，進而提高分公司的安全管理效率。

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