班組安全生產中，班組長的領導活動是引導和影響班組成員及班組實現安全生產目標的過程。在這一過程當中，班組長需要通過激發、鼓勵等手段調動班組成員的安全生產積極性、主動性和創造性。但是，班組長僅僅會使用表揚、肯定、提拔、獎勵等“正激勵”是不夠的，還要學會運用懲罰，讓成員感到危機、憂慮等“負激勵”手段，以此作為“正激勵”的有效補充，達到激發下屬安全潛能，調動成員安全生產積極性、主動性和創造性的目的。

　　安全激勵是班組長走向安全成功的鑰匙，是調動成員安全生產積極性的必不可少的手段。“正激勵”是一種非常有效的激勵手段，但也不可避免地存在著一些局限性。我們常常可以看到這樣幾種情況：一個人在班組經常受到安全工作表揚，得到安全工作獎勵，但這種表揚和激勵對他已是一種負擔，絲毫喚不起他加倍努力工作的熱情；一個企業經濟效益很好，職工每月都有數目可觀的獎金，福利待遇令其他單位眼紅，但該企業的職工卻不以為然，工作照樣拖拖拉拉、疲疲沓沓，甚至還經常為獎金增加不大而鬧情緒；有些班組長上任后第一年看、第二年干、第三年就跑著要提拔，晚提拔幾天就要說怪話、使性子，甚至撂挑子，如像企業虧待了他。為什么會出現這種情況呢?就是使用的激勵的方式方法不對頭，使表揚、獎勵等激勵手段貶值，成為一種必然的行為，失去了應有的激發、鼓勵的效力和作用。

　　要解決激勵貶值或激勵失效的問題，就要改變激勵的方式和方法，特別是在班組安全生產過程中，要善于運用“負激勵”。要通過實行“負激勵”、激發、調動班組成員的安全工作熱情，達到“正激勵”所不能達到的效果。

　　(1)改變激勵的方式、方法和手段，運用“負激勵”的方法尋找新的“激勵點” 運用“負激勵”的方法，能尋找到新的安全工作“激勵點”。因為一個人在安全生產工作中反復受表揚、得獎勵，這表揚、獎勵對他而言將逐漸失效，慢慢失去其激勵作用。而班組其他成員因長期受不到安全生產表揚、獎勵，也會逐漸失去奮斗熱情，致使很難發揮其安全生產積極性、主動性和創造性。在這種情況下，不妨轉而對其他安全生產工作優秀者、表現突出者實施表揚和激勵，使老先進受到一定程度的刺激，促使其看到自身存在的差距，喚起新的安全生產工作熱情，確立新的安全奮斗目標，把成績當成新的起跑線。對老安全先進的“負激勵”， 自然成為對班組其他成員的“正激勵”，對調動班組廣大成員的安全生產積極性有著不可低估的作用。

　　(2)激勵必須有針對性、有的放矢，避免“通貨膨脹”式的激勵 ”通貨膨脹”式的安全激勵，只能是廉價的，非貶值不可。這種安全激勵方式一開始應該是有效的，但隨著時間的推移，大家把這種高工資、獎金、福利，看作是人人都應當享受也必須享受的一種待遇，并且這種待遇必須不斷提高。如果哪一年不提高或提高幅度不大，就會招來班組成員的不滿、埋怨、非議，甚至會造成消極怠工。這種方法濫用了安全激勵，在不知不覺中使安全激勵貶值，使安全激勵失去其應有的效用，陷入了安全激勵的誤區。在這種情況下，可嘗試實行“負激勵”，或者讓一部分在安全生產中表現好的成員獎金、福利提高，另一部分表現差的相應降低；或者大部分人福利待遇不變，只提高一少部分在安全生產中有突出貢獻者的獎金福利；或者實行末位淘汰制，讓那些消極怠工者嘗嘗失去“金飯碗”的味道，不僅提高不了獎金福利，連現有的他自己不滿足、實則豐厚的待遇也可能喪失掉。這種“負激勵”方式，可有效解決安全激勵“通貨膨脹”所帶來的激勵“貶值”問題，不用更多的投入，即可達到“正激勵”所達不到的效果。

　　(3)“負激勵”的運用關鍵是把握好度，把“正激勵”和“負激勵”有機結合起來 班組長上任后第一年看、第二年干、第三年跑提拔，這種情況可以說是目前班組安全工作中較為普遍的問題。之所以會出現這一問題，是因為企業人事制度，特別是考核制度、任免制度還存在某些弊端，或者是管理者沒有正確把握激勵這根魔杖。千了三年班組長，沒有提拔，個人就發牢騷、提意見。五年不提拔，上上下下都鳴不平，“干那么多年了，該提一提了，輪也輪到了”，這就把晉升不適當地演變成為一種待遇、一種激勵。不給這種待遇、這種激勵，本人不滿、下級不平、上級不安。但是，如果引用“負激勵”手段，情況可能會截然相反。如對班組長任職后的安全工作目標、安全工作實績、安全工作態度每年實行嚴格考核，看其是否真正“為官一任，造福一方”，為班組留下了可圈可點的、實實在在的政績。表現特別好的提拔，完成工作目標的留任，不勝任的就地免職。這樣一來，就把導向放在了干好現在從事的工作上，放在了“為官一任，造福一方”上，讓班組長們意識到干得不出色不僅不能提拔，而且也難逃下臺的命運，這就是“負激勵”的魔力。